プロダクトマネジャーの責務は、担当製品の売り上げと利益を最大化することです。売り上げを最大化するには次の３要素を最大化する必要があります。顧客数と単価と購入回数です。式にするとこんな感じです。

売り上げ ＝ 顧客数 X 平均単価 X 平均購入回数

売り上げを建物に例えると、顧客数は間口、平均購入回数は奥行き、平均単価は高さでしょうか。製品によって建物の形は異なります。激辛カレー客や激辛ラーメン客は数は多くないかもしれないが熱狂的なリピーター顧客が多いので、間口は狭いが奥行きの深い建物になりますね。値段が高ければ平屋から３階建て５階建てになるでしょう。

顧客数を分解すると、現顧客、新規顧客、過去顧客（購入中止顧客）となり、平均単価は平均購入単価と1回あたりの平均購入点数に分けられます。とすると上記の売り上げ式は次のようになります。

売り上げ ＝（現顧客＋新規顧客ー購入中止顧客） X 購入単価 X 購入点数 X 購入回数

ただ昨今の日本の経済状態を考えると、購入単価を上げる（値上げ）と購入点数を上げる（まとめ買い）ことは容易ではありません。顧客数を増やすことと購入回数を上げることに注力する方が賢明だと思います。

顧客数を増やすことも簡単ではありません。新規に顧客を獲得するためには現顧客を維持するための5倍の努力（コスト）が必要との説があります。現顧客を維持しつつ、新規客の獲得努力をし、購入中止顧客数を減らす、この3つ同時にするのは大変です。比較的容易なのは、購入中止顧客を減らすことと、過去顧客を引き戻すことだと思います。調査などで購入中止の理由が分かれば手の打ちようがありますし、過去顧客も製品の特長や利便性を知っているのですから新規を獲得するよりは容易です。

新規顧客の獲得が困難な時は、現顧客の購入頻度を上げる、又は一回の購入量を上げるプロモーションが有効です。単なる大量陳列、値引きキャンペーンや懸賞キャンペーンだけでなく、家庭内在庫を積み上げ、他ブランドへのスイッチを減らすようなクーポン、ボーナスパック、マルチパックなども考慮に値します。

あと忘れてならないのは、配荷率を上げる、ブランド認知率を上げる日々の営業活動と広告・PR活動です。これが基本です。



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プロダクトライフサイクル（PLC）理論の図とよく似たものにイノベーター理論の図があります。製品の誕生から成熟への過程を製品と市場の変化から見たのがPLCだとすると、それを製品の購入者・消費者サイドの変容から見たのがイノベーター理論となります。

新製品や新しいカテゴリーが普及するには次の5つの消費者層が順に採用すると言われています。

まずイノベーターと呼ばれるマニアックな人たちが飛びつきます。好奇心や冒険心にあふれ、新しいものやサービスをを進んで採用し、時にはオタクと見られるが本物を見抜く力を持つ人たちです。

次に流行に敏感で、自ら新製品に関する情報収集を行って採用するかどうかを判断する人をアーリーアダプターと呼びます。他の消費者への影響が大きく、人数的にもイノベーターよりも多いのでオピニオンリーダーとも呼ばれます。インフルエンサーですね。

新製品の採用には比較的に慎重だが、流行り始めたものは積極的に取り入れる人たちがアーリーマジョリティです。コストパフォーマンスを重視する層で、最大グループであるレイトマジョリティに影響を与えるのでブリッジピープルとも呼ばれます。

新製品に関しては懐疑的で、周りを見ながら採用を決める人たちをレイトマジョリティと呼びます。追随者ですね。彼らが採用する時は製品は既に成熟期に入っています。フォロワーとも呼ばれます。

最後に来るのがラガードと呼ばれる最も保守的な人たちです。流行や世の中の動きに関心が薄い人で、古いものを好みます。イノベーションが伝統になるまで採用をしない人たちです。

面白い理論とは思いますが、本当にこんなにきれいに分けられるのだろうか、が本心です。検証もできないし、きれいな正規分布になっているのもできすぎですね。ただほとんどの製品が最初の16％の段階で息絶えてしまうので、そこをキャズムの溝と呼んだり、成功するためには大きなアーリーマジョリティをとらえることが必須であり、そのためには影響力のあるアーリーアダプターへの対応が重要だという点は納得できますね。



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どのマーケティングの入門書にも出てくるものにプロダクトライフサイクル理論があります。R・バーノンが提唱した工業製品にも人間の生涯と同様に誕生から成長を経て成熟に至るサイクルがあるとする理論を転用し、製品の一生を導入期、成長期、成熟期、衰退期の4期に分け各ステージの製品特徴や施策をまとめたものです。

どんな製品でも永遠に成長し続けることはできません。いつかは寿命がきます。発売され市場に浸透していく導入期。新しい顧客を獲得しながら成長していく成長期。ピークを過ぎ成長が緩やかに下がっていく成熟期。代替品の出現などで市場の縮小が始まりサポートも打ち切られる衰退期では一部の大手を除き撤退がはじまります。多くの製品が経験する栄枯盛衰です。各ステージでの製品特徴や企業がとるべき手をまとめると次のようになります。


導入期
まだ新製品であるため認知率は低く需要も高くないので、製品だけでなくカテゴリーの拡大を狙い、どのような製品なのか、使うとどんなベネフィットがあるかなどの啓蒙活動に重点を置きつつ製品の認知を高める。生産設備や販促・広告に資金が必要で利益が出ることはほぼない。

成長期
認知も売り上げも上昇するが、競合の参入も多くなり競争が激化する。消費者ニーズも多様化するため差別化のための製品改良も必要となる。販売増による製造コストの削減が可能になるが、継続した販促・広告は必要である。マーケティング活動は製品特徴や対競合差別化点を強調しながらブランド力を高め、市場に浸透することを狙う。

成熟期
市場の成長は鈍化し、売り上げと利益は頭打ちとなる。競争はさらに激しくなり、価格競争が始まる。広告や販促の対売上比率は下がるが、この時期は競合との差別化を図りつつブランドロイヤルティとマーケットシェアの維持に注力する。同時に再活性化やリポジショニングの可能性を探ったり、弱小ブランドは生き残りをかけて特定ターゲットを狙ったニッチ戦略へのシフトも考える。

衰退期
製品やカテゴリーの陳腐化が始まり、市場の縮小が始まる。値引き競争が激しくなり売りも利益も低下し、撤退する競合が増加する。投資を抑えながらの既存顧客の維持が主な戦略となる。ブランドの残存価値を他の製品に転用できないかを考える、もしくは撤退の時期を考慮する。

しかしすべての製品がこの道を通るわけではありません。成長期の前で撤退を余儀なくされる製品もあれば、導入直後から爆発的ヒットとなる製品もあります。製品カテゴリーのユニークさ、競合や市場の予期せぬ変化、日々の生活での必要度、技術の革新性などにより計画したようには進まないのがマーケティングの面白さでもあります。

昔「ライフサイクル理論は信用しない！」と言っていた上司がいました。売りと利益が下がった言い訳やA&Pの増額にこの理論を援用する部下がいたのでしょう。たしかにリステリン（1879年発売）やコカ・コーラ（1886年発売）のように100年以上もオリジナル製品に手を加えずブランドの歴史を保っている製品も存在します。ピークを迎えた後に大容量ボトル、新フレーバーの追加、甘味料の変更、ゼロカロリー、広告コピーの変更などを絶え間なく実行して延命を図っているのですね。ライフサイクル理論はあくまで一つの判断基準として参考程度に利用するために頭の片隅に入れておいた方がよいのかもしれません。


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多くの会社にマーケティング部門があり、プロダクトマネジャー制を採用している会社が多く存在します。1931年にP&G社のMcElroyが書いた800語のBrand Manに端を発して始まった一人のマネジャーが製品の開発から販売までを担当するシステムは、効率化と業績向上を求める企業に受け入れられ、瞬く間に全米に、そして世界に広まりました。

それまで独立した各部門が実行していた一連の仕事を一人のプロマネで可能にしたのには次のような背景がありました。

1.　製品やサービスは消費者のニーズに合わせるもので、消費者を製品に合わせるのではないというマーケティング概念が組織中に浸透した。
2.　技術の革新が類似した商品を誕生させ、対競合製品や自社内での他製品との差別化の重要性、ブランディングの必要性が増大した。
3.　マスメディアとセルフサービス業態であるスーパーマーケットチェーンの隆盛により、配荷や広告など一人のプロマネで実行管理できる領域が広がった。
4.　企業が複雑かつ巨大化し、トップマネジメントが個々の製品や市場を把握することが困難となり、プロマネへの権限の委譲が必要となった。

当然のことながらプロマネ制には利点もあれば欠点もあります。利点としては、

1.　担当製品の集中管理が可能となり、問題の早期発見や機会損失の回避が可能となる。
2.　トップマネジメントの決断やプライオリティ付けを容易にする。
3.　社内の全部門と係るため将来の上級幹部となるための絶好のトレーニングとなる。

逆に欠点としては、

1.　担当製品にしか関心を持たず、全社的な視野を欠く恐れがある。
2.　他部門に対して指示的になったり、優越感を持つことがある。
3.　年齢が若く実務経験も浅いことが多く、サポート部門が抱える問題に無頓着になりやすい。

アメリカではプロマネはMBAを取る前や取ったばかりの20代の若者がほとんどです。日本でも外資ではアメリカ帰りのMBA、日本企業では営業出身者が多いようです。自分の裁量で製品の設計、販促や広告計画などを決められる一方、予定どうりに販売や利益が達成できなかった場合は社内で居心地が悪くなることもあります。外資3社でプロマネを経験した実感は「世の中で一番面白い仕事」、「責任は重く権限は少ない」です。



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マーケティングという言葉は昔からあったようですが、現在使われる近代「マーケティング」は1908年にフォードモータースがT型フォードを発売したときに始まったとされます。まだ100年強の歴史しかないのですね。

フォードはそれまで自動車会社の熟練工たちが一人で組み立てていた工程を分業化し、ベルトコンベアを使用して流れ作業を可能にしました。これによって大量生産が可能になり、同時に価格も大幅に下がりました。当時競合会社が2000ドルで売っていた車を850ドルという圧倒的な価格差を持つ設定で一気に優位性を確保しました。平均年収が600ドルの時代ですから魅力的な価格でした。T型フォードは累積1500万台を売り上げ、販売が伸びるにつれ1925年には300ドルまで価格を下げることに成功しました。

コトラーのマーケティング1.0で示された少品種の大量生産・大量販売の典型例です。「売れるものを作る」ではなく「作ったものを売る」の時代です。当然大量生産システムには副作用もありました。単純労働になったため熟練労働者が不要になり離職率が上がり、生産ラインを止めないために単純作業を繰り返す工員の肉体的、精神的な負担は相当なものだったはずです。チャップリンの「モダンタイムス」を思い出しますね。

一方我が国のマーケティングはそれから50年ほど遅れて始まりました。1955年に日本生産性本部の斡旋で当時東芝の社長だった石坂泰三を団長とするトップマネジメント視察団が訪米し、多くの業界団体や企業を見学し、帰国後に「これからの日本にはマーケティングが必要である」と発表しました。翌年にはマーケティング視察団を派遣し、その結果を翌年に「マーケティング原理と事例」という本にまとめて日本生産性本部から発刊されました。

戦後から復興しつつあった日本は生産性向上が実を結びつつあったのですが、生産した大量の製品を消化させるためのマーケティングは日本経済に必須だったのです。1957年には日本マーケティング協会が設立され企業によるマーケティング活動への取り組みが始まり、「マーケティング原理と事例」の執筆陣であった東大、横浜国大、早稲田、明治などでマーケティングの講義が始まりました。ここで学んだ学生が卒業後企業に入り、マーケティングを実務で実践することでマーケティングは生きた学問となりその後の高度成長に貢献できる要素のひとつとなりました。



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専業主夫の手抜き料理（4）

肉を食べたくなってもおいしい肉は一般的に高価だ。そんな時はひき肉を買ってくる。ハンバーグでもよいが時には少し目先を変えたい。この二品は50年くらい我が家の定番メニューだ。出典は飯田深雪の「西洋料理」で、出版されたのが1970年だから50年以上前のレシピだ。結婚したあと家内は東中野の飯田深雪料理教室に通い始めた。金がない頃だったからひき肉料理はよく出てきた。

基本的にこの二品は手順がよく似ている。カレー粉が入るか入らないかが大きな違いだ。まずみじん切りにした玉ねぎをバターかサラダオイルで色がつくまで炒め、次にひき肉を加えて色が変わるまで炒める。カリーの時は肉の前にみじん切りしたピーマンを、ボロネーズの時は玉ねぎと一緒にニンニクも加える。その後カレー粉、水で戻した干しブドウ、トマトジュースなどで煮込めばドライカリーに、スライスしたマッシュルーム、人参、赤ワインとトマトジュースで煮込めばボロネーズになる。

ひき肉はボロネーズの時は合いびき肉、カリーの時は豚ひき肉。この辺りは外交官夫人としてアメリカ、ヨーロッパ、インドなどで暮らした飯田深雪らしい。大昔銀座のインド航空の2階のレストランアジョカでビーフカレーを頼んだら「宗教上の理由でビーフカレーはお出しできません」と言われたことを思い出した。

戦後帰国して料理とアートフラワーの教室を開いたが、料理も造花も手に入る材料で作るなど苦労があったらしい。このテキスト本にも「マッシュルームがなければ生シイタケでも可などの表現があって時代を感じさせる。

引退して専業主夫になりこれらのメニューを引き継いで私が作るようになって15年。だんだん手馴れてきた。以前ホームパーティを開いていたころはこの二品や手製のラーメンを〆に出したら好評だった。つい先日も「あの時のドライカリーのレシピが欲しい」と言われて送ったばかりだ。

NHKの「今日の料理」で全国区になり、アートフラワーでも名を挙げた飯田深雪は103歳まで生き、132冊もの著作を著わしたあと2007年に没した。これを書くために飯田深雪スタジオのHPを検索したが、アートフラワーの授業や展覧会は現在も続いているが、料理教室は娘の代で閉じてしまったようで残念でならない。


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専業主夫の手抜き料理　（3）

ときどき無性に食べたくなるのがきしめんだ。しかし近所できしめんを出す店はない。仕方がないので自分で作ることになる。めんは近所のスーパーで手に入るので、あとは昔名古屋に住んでいた時に食べた豊月のきしめんや名鉄新名古屋駅のきしめんを思い出しながら作る。あの頃のきしめんは20円だった。たしかジャムパンが10円だったのでパン二つよりきしめんの方が満足度が高かった。

具はホウレン草、ネギ、ゆで卵、甘じょっぱく煮た油揚げ、削り節。昔はこんなもんだったと記憶している。当時の新名古屋駅の売店（住よしではない）のきしめんもゆで卵はなかったが油揚げとホウレン草は乗っていた。なのに新幹線名古屋駅ホームの住よしの一番シンプルなきしめんはこんな感じだ。

一番安いのを頼んでいるから仕方ないかもしれないが、ホウレン草がない！。もうこれだけでガッカリする。スープも出汁はきいているが昔はもっと色が濃く醤油感が強かった。麺もかつてのざらざらした感じではなくツルっとしてなめらか感がある。ま、品がよくなったと言うこともできるが。

きしめんは「ひもかわ」が起源だとか、名古屋城建設の際に大工達が食べるために生まれたという説もある。忙しい大工のために平麺なら茹で時間が短かくて済むとか、当時のうどんは固くて噛むのが大変だったが平たいきしめんは咀嚼するのが楽だったのが発生の理由と言われる。とすると現代のサラリーマンが新幹線のホームでの乗り換え時に短時間で食べられ、かつ消化にも良さそうなきしめんは理にかなっているのかもしれない。

ただ時々失望するのは、下の写真のような駅ホームのきしめんの見栄えの悪さだ。混雑時のおばさんが忙しいのは分かるが、もうちょっと見た目も考えてほしい。緑がちょっとでもあればね。見た目は食欲にも影響するんだから。 





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